外資進(jìn)入內(nèi)地投資醫(yī)院目前看起來有多種不同的模式，概括來講，分為公立醫(yī)院改制引入新資本模式、民營加公立編制模式、香港模式、高端模式、外資綜合性醫(yī)院，以及連鎖診所等。
　　目前還沒有特別成熟能夠大規(guī)模擴(kuò)張的模式，市場(chǎng)仍然處于試水階段。此外，國家政策逐步松動(dòng)對(duì)外資進(jìn)入的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)市場(chǎng)是一個(gè)利好，但市場(chǎng)仍有不少“隱形的網(wǎng)”，要想真正做大還需要時(shí)間。

先來盤點(diǎn)一下外資進(jìn)入內(nèi)地的各類模式。
　　1、公立醫(yī)院改制+引入外資
　　這是早期外資進(jìn)入內(nèi)地一個(gè)比較傳統(tǒng)的模式，這種模式通過和當(dāng)?shù)卣献?，改制公立醫(yī)院，引入境外資本以及國外先進(jìn)的技術(shù)和服務(wù)理念。
　　這種模式的代表有慈溪的慈林醫(yī)院，今年六月，中美合資慈林醫(yī)院在慈溪開業(yè)，這家醫(yī)院由美國醫(yī)療集團(tuán)(Hospital Corporation of America)旗下CHC Healthcare投資70%，慈溪政府占股30%，屬于外資加公立醫(yī)院改制的路線。
　　這種模式的好處是直接獲得了醫(yī)保定點(diǎn)資格以及醫(yī)生的公立醫(yī)院編制，沒有撬動(dòng)體制內(nèi)外區(qū)別給醫(yī)生帶來的影響，過度比較平穩(wěn)，服務(wù)于大眾的根本思路和價(jià)格都沒有改變。
　　這種模式引入外資的目標(biāo)主要在技術(shù)和服務(wù)上，但由于外資成為大股東，未來在管理風(fēng)格可能存在挑戰(zhàn)，比如醫(yī)病和行政管理的分開以及服務(wù)理念的樹立。要改變體制內(nèi)醫(yī)生的傳統(tǒng)思路和服務(wù)手法是最大的困難，中外方在運(yùn)營理念上的沖突也可能成為風(fēng)險(xiǎn)。如何在中國體制內(nèi)的大環(huán)境下，走出以病人服務(wù)為核心的道路仍有一定難度。
　　2、民營+公立編制
　　最近福建審批通過了一個(gè)新醫(yī)院項(xiàng)目，是由福建中福實(shí)業(yè)有限公司和臺(tái)北振興醫(yī)院共同出資10億元建設(shè)福建嚴(yán)復(fù)紀(jì)念醫(yī)院，據(jù)健康界報(bào)道，該醫(yī)院目前已獲得500個(gè)自收自支的事業(yè)編制名額。
　　這種模式和前面一種思路類似，在整體框架上盡量向體制內(nèi)靠攏，這對(duì)于吸引和留住有經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)生是有利的，畢竟大部分醫(yī)生仍然跳不出事業(yè)編制的框架，走出體制所失去的職稱評(píng)定、科研機(jī)會(huì)以及退休福利也是大部分醫(yī)生的顧慮。
　　可這種模式和第一種一樣，在運(yùn)營上能夠獲得的革新仍然有限。雖然臺(tái)資進(jìn)入可以引入服務(wù)理念，但由于延續(xù)體制內(nèi)的編制和管理手法，在整體模式上很難取得突破。當(dāng)然這種模式可以在電子化服務(wù)、醫(yī)患溝通以及服務(wù)模式上做出改革，但由于醫(yī)保支付的局限、醫(yī)生編制的傳統(tǒng)性，要獲得根本突破并不容易。
　　和第一種模式一樣，這兩種模式共同的困境仍然是如何在體制內(nèi)運(yùn)營，避免以藥養(yǎng)醫(yī)，給醫(yī)生足夠動(dòng)力去做服務(wù)。
　　3、香港模式
　　相比前兩種沒有跳出傳統(tǒng)框架的模式，香港模式邁出了更大的一步。去編制化，以高薪養(yǎng)醫(yī)生，全科打包門診為先，有需要的才轉(zhuǎn)到專科。
　　這種模式完全打破了傳統(tǒng)醫(yī)院的思路。對(duì)病人其實(shí)也是一個(gè)理念培養(yǎng)和教育的過程。長期來看，全科專科分流的模式可以大大提高服務(wù)流程的效率，避免病人掛錯(cuò)號(hào)也避免醫(yī)生頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的局限性。價(jià)格打包透明其實(shí)也是有利的，比起傳統(tǒng)模式中醫(yī)生開處方受到盈利壓力影響，這種全科打包模式醫(yī)生更能夠?yàn)椴∪藢?shí)際需要考慮，病人也不用擔(dān)心醫(yī)生亂開藥。
　　但革新仍然需要市場(chǎng)慢慢去接受，比如說大部分人仍然不習(xí)慣預(yù)約就診。雖然高薪，很多醫(yī)生也對(duì)這種去編制的醫(yī)院望而怯步。此外，打包收費(fèi)的全科模式在內(nèi)地的認(rèn)同感還不高，加上缺乏轉(zhuǎn)診機(jī)制，香港模式只能在醫(yī)院內(nèi)部進(jìn)行分流，要在大環(huán)境上讓用戶接受還需要時(shí)間，對(duì)醫(yī)院的盈利也會(huì)持續(xù)造成壓力。
　　4、高端醫(yī)院
　　這類醫(yī)院定位一個(gè)比較窄的市場(chǎng)，包括外籍人士以及本土高端人士。醫(yī)院規(guī)模較小，服務(wù)完全是國外的模式，質(zhì)量比較高，但在復(fù)雜病例治療上沒有足夠的專科能力，尤其是手術(shù)，采取和公立醫(yī)院合作轉(zhuǎn)診的模式進(jìn)行。
　　比較典型的例子是和睦家，雖然現(xiàn)在已經(jīng)被復(fù)星收購，高端是其起家的路子。還有德國阿特蒙集團(tuán)和銀山資本在上海自貿(mào)區(qū)設(shè)立阿特蒙醫(yī)院，配備外籍醫(yī)生，主打外籍及商業(yè)醫(yī)療險(xiǎn)購買者，這是一種比較保守的思路，可以穩(wěn)妥地占領(lǐng)一定市場(chǎng)，但規(guī)模有限。
　　這類醫(yī)院在市場(chǎng)上的品牌已經(jīng)被樹立為高端，并非普通人看的起，很多人都買有高端醫(yī)療保險(xiǎn)。即使其服務(wù)能力被很多中產(chǎn)用戶認(rèn)同，價(jià)格和地理位置都成為阻礙其大規(guī)模擴(kuò)張的原因。
　　5、外資綜合性醫(yī)院
　　美國哥倫比亞大學(xué)基金會(huì)在香港注冊(cè)成立的嘉會(huì)醫(yī)療控股有限公司和摯信投資合資籌建上海嘉會(huì)國際醫(yī)院會(huì)是第一家以美國標(biāo)準(zhǔn)建立的外資醫(yī)院。
　　雖然現(xiàn)在嘉會(huì)國際醫(yī)院的定位還不得而知，但從其地理選址上(位于上海市區(qū))和規(guī)模上(500張病床)來看，更有可能希望打開廣闊的普通中產(chǎn)階級(jí)市場(chǎng)，而不是向前一類高端醫(yī)院那樣局限于一個(gè)狹窄的市場(chǎng)。
　　外資加PE的模式給外資在醫(yī)院運(yùn)營上更多話語權(quán)，引入國外管理和運(yùn)營理念上也比較有利。但要想服務(wù)更廣闊的中端市場(chǎng)，最關(guān)鍵的問題仍然是體制內(nèi)外的取舍問題。
　　首先是醫(yī)生的編制，假如和香港模式一樣做到去編制，要維持醫(yī)院比較大的規(guī)模，同時(shí)做到?？迫萍?zhèn)洌绾挝冕t(yī)生是一個(gè)問題。另外就是價(jià)格，定位中端意味著要向醫(yī)?？繑n，如何在國外理念上運(yùn)營醫(yī)院，避免靠藥品盈利，但又不至于定價(jià)太高嚇跑中端用戶，是最大的問題。
　　這類醫(yī)院未來的潛力很大，市場(chǎng)蛋糕非常大。中端用戶可以為了服務(wù)質(zhì)量和方便接受一定的溢價(jià)，差異化是吸引中端用戶的根本。
　　6、連鎖診所
　　有幾類投資者都想進(jìn)入連鎖診所。一個(gè)是高端醫(yī)院想擴(kuò)大覆蓋地同時(shí)往下走，開始投資開診所，比如和睦家和美中宜和都在做。
　　另一個(gè)則是本土創(chuàng)業(yè)的醫(yī)生，吸引風(fēng)投建立連鎖診所。比如以家庭醫(yī)生服務(wù)和婦兒服務(wù)為主的連鎖診所卓正醫(yī)療，近期獲得了來自經(jīng)緯中國等創(chuàng)投基金的B輪融資，模式是打包內(nèi)科全科的家庭醫(yī)生服務(wù)。
　　此外還有想要進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的境外資本，未來在新建連鎖診所品牌上的步伐可能加快。
　　基礎(chǔ)醫(yī)療是醫(yī)改大力支持的一部分，中國醫(yī)療體系的困境之一就是缺乏轉(zhuǎn)診機(jī)制，導(dǎo)致醫(yī)療資源被不平衡占用。連鎖診所的模式作為全科基礎(chǔ)治療的開端，差異化競爭的根本是服務(wù)和品牌。這塊市場(chǎng)處于空白，但未來投資可能會(huì)加快。