在醫(yī)生集團系列報道第一篇《體制內(nèi)醫(yī)生集團：“滴滴醫(yī)生”如何運轉(zhuǎn)？》中，我們詳細介紹了由北京阜外心血管病醫(yī)院心血管外科副教授、副主任醫(yī)師孫宏濤所創(chuàng)辦的大家醫(yī)聯(lián)的商業(yè)模式；但發(fā)起成立“體制內(nèi)醫(yī)生集團”，孫宏濤并不是第一個， 在1998年，中國著名心臟外科專家萬峰就與人合伙組建了“萬兆開心公司”，利用業(yè)余時間與其它醫(yī)院建立合作關(guān)系，這是中國醫(yī)療行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的第一個“醫(yī)生集團”，萬峰也是中國醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)的最早探索者之一。

 

　　因此，醫(yī)生集團系列報道的第二篇，我們將詳細探討“萬兆開心公司”的商業(yè)模式。

 

　　醫(yī)生集團系列報道：

 

　　互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療新格局：頂級醫(yī)生入場

 

　　體制內(nèi)醫(yī)生集團：“滴滴醫(yī)生”如何運轉(zhuǎn)？
 

 

　　過去的16年里，萬峰已經(jīng)建立了一個除北京的安貞醫(yī)院、阜外心血管病醫(yī)院、武漢亞洲心臟病醫(yī)院之外，民間最大的心血管專家聯(lián)盟——萬峰心血管專家聯(lián)盟。由萬峰擔(dān)任董事長的神州海德醫(yī)療集團今年3月已經(jīng)簽署了A輪融資意向書，未來這個醫(yī)療集團準(zhǔn)備投資建立實體連鎖心血管?？漆t(yī)院。

 

　　在過去16年中，萬峰和他開創(chuàng)的“萬兆開心公司”經(jīng)歷了什么？目前國家政策正在推動的醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)，能否為當(dāng)下涌現(xiàn)的眾多“醫(yī)生集團”開啟全新的旅程？

 

　　緣起：為什么不能建個醫(yī)生公司？

 

　　翻開萬峰的履歷，滿是耀眼的光芒——他是全國心臟病手術(shù)病例最多的專家，已完成了以冠狀動脈搭橋術(shù)為主的各類心臟手術(shù)一萬余例，他創(chuàng)造了9項“中國首例”：中國首例激光心肌血管重建術(shù)、微創(chuàng)非體外跳動心臟冠脈搭橋術(shù)；中國首例雙心室人工心臟輔助裝置（Bi-VAD)植入術(shù)；中國首例冠脈搭橋+左心室輔助裝置（L-VAD)植入術(shù)；中國首例局麻清醒微創(chuàng)非體外冠脈搭橋術(shù)……他被《華爾街日報》譽為“世界跳動心臟外科的先鋒”，還被《遠東經(jīng)濟評論》評為封面人物。

 

　　萬峰1983年進入阜外醫(yī)院工作，1988年出國留學(xué)，師從國際著名心外科專家、“心臟瓣膜外科之父"Albert Starr教授，從事冠心病、瓣膜性心臟病、先天性心臟病的外科治療，以及參與人工心臟輔助裝置和心臟移植的臨床和研究工作。

 

　　1996年回國后，萬峰由原阜外醫(yī)院院長郭加強引薦，到郵電醫(yī)院（阜外技術(shù)合作醫(yī)院）擔(dān)任心外科主任。郵電醫(yī)院只是一個三級職工醫(yī)院，他擔(dān)任心外科主任后，靠同行口碑推薦接別人不敢接的病人，心臟手術(shù)每年能做到200余例，這個數(shù)量在當(dāng)年北京的各大三甲醫(yī)院中也很難得。同時，他應(yīng)用的一些新技術(shù)比阜外和安貞醫(yī)院開展得更早。當(dāng)時不滿36歲的萬峰，很快在醫(yī)療界聲名鵲起。

 

　　問題接踵而至，全國各地許多醫(yī)院請他去做手術(shù)。醫(yī)生利用休息時間外出診治病人，在中國醫(yī)療界一般被看作是“走穴”，當(dāng)時國家政策還沒有“多點執(zhí)業(yè)”的提法，這樣的行為一直處于灰色地帶。

 

　　萬峰非常希望能把這種被認為私下的“走穴”變成陽光、合法的行為，因為他看到全國各地對于好的醫(yī)療技術(shù)有巨大需求，而“走穴”存在巨大的風(fēng)險。

 

　　在美國留學(xué)期間，萬峰曾在美國西北部最大的心臟外科組織——思達-吾德心臟集團（Starr-Wood Cardiac Group）工作，他的導(dǎo)師Starr教授就是創(chuàng)始合伙人之一。該組織由20多位心臟外科醫(yī)生和專業(yè)的管理人員組成，擁有科學(xué)的管理規(guī)范，責(zé)權(quán)利明確，向美國西北部三個州十幾個城市的醫(yī)院提供心血管外科醫(yī)療技術(shù)服務(wù)。

 

　　他認為這是一種很好的模式，它能夠解決許多醫(yī)療服務(wù)實際問題。

 

　　首先，對病人來說，可以就近找到最好的醫(yī)生看病，醫(yī)生跟著病人走，而不是病人跟著醫(yī)生走。病人跟著醫(yī)生走的弊端在于，有可能許多病人或者病情重不能轉(zhuǎn)運，或者沒有經(jīng)濟能力到大城市、大醫(yī)院看病，許多疾病得不到及時和有效的診治；

 

　　其次，對醫(yī)院來說，許多基層醫(yī)院不缺設(shè)備、場地，就是沒有好醫(yī)生，一些難度大的手術(shù)這些醫(yī)院操作不了，如果能去這些醫(yī)院做手術(shù)，這些設(shè)備和場地就能有效地利用起來，還可以把當(dāng)?shù)氐尼t(yī)生培養(yǎng)起來；

 

　　再次，對醫(yī)生個人來說，受大醫(yī)院床位數(shù)限制，在大醫(yī)院接觸的病源、病種有限，在全國各地做手術(shù)可以見多識廣，非常有助于提高自身的醫(yī)療水平。

 

　　因此萬峰詢問一些院長是否可以像美國一樣組建一個醫(yī)生公司，與其它醫(yī)院簽約提供服務(wù)。當(dāng)時，多位院長給他的答復(fù)是：“這怎么行，本來我們出去做個手術(shù)，誰也不知道，你非得公開。”

 

　　“我就搞不懂了，本來就應(yīng)該大大方方去做的事，為什么非要變成偷偷摸摸的行為？”雖然當(dāng)時環(huán)境不允許，萬峰開始自己探索。

 

　　模式：萬兆開心公司如何運作？

 

　　1997年，萬峰利用業(yè)余時間與其它醫(yī)院建立合作關(guān)系。在得到其美國老師Starr教授的正式授權(quán)后，合作組織就用“美國思達-吾德心臟集團中國部”的身份開展對外宣傳和合作。

 

　　但是，組織一旦運行起來，除了醫(yī)療本身之外，還有許多其他事務(wù)需要專門有人處理，如后勤保障、財務(wù)、稅收、法律關(guān)系等。

 

　　于是，1998年，萬峰和原上海中山醫(yī)院心臟外科醫(yī)生趙強合伙加上運營管理團隊，組建了“萬兆開心公司”，剛開始只有萬峰和趙強兩個醫(yī)生，后來又有十幾個醫(yī)生加入，他們先后與全國近五十家醫(yī)院簽了約，建立了合作關(guān)系?！叭f兆開心公司”應(yīng)當(dāng)是中國第一個“醫(yī)生集團”公司。

 

　　具體合作方式是，基層醫(yī)院有處理不了的、需要會診或手術(shù)的病人，萬兆開心公司就派醫(yī)生去提供診療。這種合作，不像“走穴”，做一臺手術(shù)就拿錢走人，而是建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。由于做手術(shù)需要團隊協(xié)作，不是醫(yī)生一個人能搞定的，因此長期的合作也可以幫助基層醫(yī)院培養(yǎng)團隊，這樣醫(yī)生去做手術(shù)就不用每次帶很多人去，長期而言是雙贏的。

 

　　萬峰告訴記者，出診和病人的費用并不比當(dāng)?shù)蒯t(yī)院價格高，他們團隊的收入是和當(dāng)?shù)蒯t(yī)院分成。

 

　　同時，他告訴記者，專家們還是愿意加入這樣的組織的，因為這與單個專家自己“走穴”相比，能為其提供更穩(wěn)定的病源，有專人安排日程，同時，從實踐來看，組織統(tǒng)一議價，個人收益更能得到保障。

 

　　然而，這樣的探索在當(dāng)時是“夾縫求生”。

 

　　首先，當(dāng)時的政策是醫(yī)生外出行醫(yī)必須取得所在醫(yī)院的同意，這就是個問題。從形式上來說，醫(yī)生外出行醫(yī)按規(guī)定必須要有別的醫(yī)院的邀請函，醫(yī)生接到邀請函后，向所在醫(yī)院提出申請，醫(yī)院必須同意蓋章才可以?！按蟛糠轴t(yī)院都不同意，”萬峰說，“那最后就看誰更有優(yōu)勢了?！彼忉?，如果一些很好的醫(yī)生，醫(yī)院不同意其外出行醫(yī)，醫(yī)生就會調(diào)動工作，醫(yī)院為了留住醫(yī)生也會妥協(xié)。但是，一些普通的醫(yī)生就不行。這樣的博弈，有時和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的開明程度和個人風(fēng)格密切相關(guān)。

 

　　1999年，萬峰應(yīng)邀加盟北京大學(xué)人民醫(yī)院，出任心外科主任，當(dāng)時就有上級領(lǐng)導(dǎo)對他外出行醫(yī)有非議。一般來說，有醫(yī)院請醫(yī)生去做手術(shù)，對醫(yī)院有利有弊，利在于可以擴大醫(yī)院的影響力，弊在于外出太多會影響本職工作。萬峰記得當(dāng)時的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在這一點上比較開明，表態(tài)說：“同行請你如果不去，你就逐漸沒了學(xué)術(shù)影響力，你出去做一臺手術(shù)是把醫(yī)院的名聲帶出去了，還可以帶兩臺回來嘛！”由此，萬峰的萬兆開心公司得以生存下來。

 

　　其次，當(dāng)時醫(yī)療責(zé)任和醫(yī)療糾紛的處理也是問題。萬峰解釋，在公立醫(yī)院，出了醫(yī)療事故，一般醫(yī)院承擔(dān)的責(zé)任比較多。外出行醫(yī)的話，不出事沒關(guān)系，出了事就要追究責(zé)任?！按蟛糠轴t(yī)生、或者說至少50%的醫(yī)生外出行醫(yī)，其實都沒有辦這個手續(xù)，萬一出了糾紛，那就是非法行醫(yī)。所以醫(yī)生自己必須要有質(zhì)量控制和承擔(dān)風(fēng)險的能力。”

 

　　探索：建立自己的?？漆t(yī)院

 

　　萬兆開心公司的業(yè)務(wù)做起來之后，萬峰發(fā)現(xiàn)依然存在問題。

 

　　首先，時至今日政策環(huán)境下，醫(yī)生的團隊都沒有合法的行醫(yī)主體權(quán)和收費權(quán)，業(yè)務(wù)開展上往往受制于醫(yī)療機構(gòu)。

 

　　其次，做心臟手術(shù)是個復(fù)雜系統(tǒng)工程，除了要主刀醫(yī)生技術(shù)好之外，還需要術(shù)前、術(shù)后的精心護理。萬峰曾經(jīng)目睹過有的手術(shù)做得很好的病人，可能因為術(shù)后的護理和管理工作沒做到位，最后沒能活下來。

 

　　“在公立醫(yī)院里，這一點很難改變?！比f峰告訴記者，他在自己的科室曾經(jīng)做過很多次嘗試，比如嚴(yán)格規(guī)定醫(yī)療護理要遵循怎樣的流程，但是就是難以執(zhí)行下去?！半m然我是科主任，可是也并不是所有的事都是我說了就行的。比如術(shù)后的精心護理和管理流程優(yōu)化，需要增加醫(yī)生護士的工作量，有的就很難執(zhí)行下去。”萬峰坦言。

 

　　于是，萬峰萌生了建立自己獨立的心臟專科醫(yī)院的想法。這樣就可以完全按照嚴(yán)格系統(tǒng)醫(yī)療質(zhì)控應(yīng)有的服務(wù)流程，建立一個理想中的醫(yī)院，不僅有好的醫(yī)生、還有好的護理團隊，醫(yī)療質(zhì)量能夠大為提高，運作上也不受制于人。

 

　　1999年，萬兆開心公司的簽約醫(yī)院之一——青島市第二人民醫(yī)院把醫(yī)院的一棟小樓改造裝修后提供給萬峰的團隊，嘗試建立了這家股份制醫(yī)院——青島思達國際心臟（中心）醫(yī)院。這是中國第一家由醫(yī)生自己組織創(chuàng)辦的有獨立法人資質(zhì)的心臟?？漆t(yī)院。

 

　　當(dāng)時股份制醫(yī)院該怎么建，從來沒有過先例。青島市衛(wèi)生局只提了三點要求：一、公立醫(yī)院不控股；二、醫(yī)院的院長和干部們不能參股；三、給予充分的寬松條件，按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。

 

　　最終，這家醫(yī)院由青島市第二人民醫(yī)院以固定資產(chǎn)入股，占30%股份，啟動資金和部分設(shè)備由萬峰團隊的專家投入。參照《公司法》，青島思達國際心臟（中心）醫(yī)院成立了，在1000多平方米的小樓有26張床。

 

　　當(dāng)時，《華爾街日報》記者去采訪之后，評價說萬峰“在非贏利醫(yī)院里實行半私有化的運作機制，為中國醫(yī)療界和中國醫(yī)生提供了一種新的商業(yè)模式”。

 

　　可是這家醫(yī)院的探索并不順利。萬峰總結(jié)，主要是當(dāng)時沒有經(jīng)驗，醫(yī)院建立的時候，雖然醫(yī)生們和管理團隊在股份上合起來是占大頭的，但是這些股份分散在各個醫(yī)生手中，原醫(yī)院雖然總體股份占小頭，但是從單獨的個體來說，股份卻是最大的。這導(dǎo)致，遇到一些關(guān)鍵問題時，最有話語權(quán)的往往還是醫(yī)院，而不是醫(yī)生團隊。醫(yī)生團隊的股權(quán)過于分散，意見難以一致。這最終導(dǎo)致了這家醫(yī)院的建設(shè)在很多情況下無法按照醫(yī)生們改進的整體思路來推進。但這家醫(yī)院生存下來了，正等待新的發(fā)展機遇。

 

　　體制外三年的挑戰(zhàn)

 

　　2007年，為了實現(xiàn)建立心臟?？漆t(yī)院的夢想，萬峰辭去北大人民醫(yī)院心外科主任一職，帶了十幾個人的團隊正式離開公立醫(yī)療體系，加入鳳凰醫(yī)療集團，出任鳳凰醫(yī)療北京地區(qū)總院長兼北京健宮醫(yī)院院長和鳳凰萬峰心臟中心主任。他雄心勃勃地想建立一家鳳凰萬峰心臟醫(yī)院，希望能夠成為阜外、安貞醫(yī)院以外的北京第三家心臟專科醫(yī)院。

 

　　可是，離開體制的萬峰和他的團隊，第一次感受到了陣陣涼意。

 

　　首先他自己便遭遇了挑戰(zhàn)，有兩件事給他印象非常深刻。

 

　　當(dāng)時有個副省級領(lǐng)導(dǎo)帶著妻子慕名來求醫(yī)，結(jié)果卻轉(zhuǎn)而選擇其他醫(yī)院。北京健宮醫(yī)院是個民營醫(yī)院，各方面條件都沒有北京的三甲醫(yī)院好。這位領(lǐng)導(dǎo)對他說：“萬教授，要不是我老婆聽人說你手術(shù)做得好、非要找你，我們肯定不會來。阜外、301我們可以隨便挑，可是，這兒的住院環(huán)境也太差了，我們實在沒法在這兒做，領(lǐng)導(dǎo)和朋友來看望多沒有面子呀。”

 

　　中國醫(yī)師協(xié)會心血管外科醫(yī)師分會2004年10月成立，萬峰是創(chuàng)始人之一并擔(dān)任了第一任會長。2007年分會在換屆選舉時，有人便提出因為他在民營醫(yī)院工作，所以不適合擔(dān)任全國性行業(yè)和學(xué)術(shù)分會的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。他力爭說：“你們大家在國外學(xué)習(xí)看到最好的醫(yī)生都在私立醫(yī)院，為什么這個就不能有開放的思維呢? ”在努力爭取之下，才獲得連任。

 

　　在科研上，他也感受到與原來在公立醫(yī)院的巨大差別。原來在北京大學(xué)人民醫(yī)院的時候，心外科每年拿兩三個國家級研究課題都沒問題，可是在鳳凰醫(yī)療集團，壓根就沒有機會申報課題。萬峰能夠做到的，僅僅是利用自己的影響力參與一些公立醫(yī)院的大課題下面的子課題。

 

　　這些差別之外，最大的困惑是招不到人。他坦言，招來的都是一些比較小的醫(yī)學(xué)院畢業(yè)的學(xué)生，跟北京大學(xué)的人才是完全不一樣的。“招不到好的人、培訓(xùn)不了好的人，培訓(xùn)好的人才一成長起來就跑了，留不住人?！彼f。

 

　　最終，醫(yī)院資本運作的轉(zhuǎn)向，使得萬峰不得不撤出。

 

　　萬峰最初加入鳳凰醫(yī)療集團，是想把北京健宮醫(yī)院建成心臟專科醫(yī)院，當(dāng)時鳳凰醫(yī)療集團也很支持，衛(wèi)生局也批了資質(zhì)。

 

　　2009年，鳳凰醫(yī)療集團因籌備上市，需要進行資本運作，原本在北京健宮醫(yī)院市場營銷上的投入急劇減少。市場營銷投入一減少、管理思路轉(zhuǎn)變，醫(yī)院的病源立馬下降。之前健宮醫(yī)院每個月最多時能做40多臺手術(shù)，后來逐步減少到每月僅5—10臺。

 

　　既然沒法建心臟專科醫(yī)院，萬峰就去尋找新的機會并萌生退意。集團領(lǐng)導(dǎo)找萬峰談話，希望他能安心留在鳳凰工作，“等公司上市后，持有幾百萬原始股的萬峰你就能成為億萬富翁了?！?

 

　　接受記者采訪時，萬峰坦言，“對我來說，最寶貴的是我的團隊。當(dāng)初我?guī)Я耸畮讉€人出來，那個時候我能等，可是我的團隊不能等。醫(yī)生沒有手術(shù)做會廢掉，肯定呆不長。集團上市，我是可以成為億萬富翁，可是我團隊里的醫(yī)生，他們沒有和我一樣的待遇。到時候人都散了，還能做成什么事！”

 

　　離開鳳凰集團，萬峰準(zhǔn)備自己干。當(dāng)時在北京萬豐路有個萬豐公園，正好和萬峰的名字諧音，公園里有一棟樓，周圍環(huán)境也非常理想。萬峰賣了自家的兩套房子，租下那棟樓開始籌建“萬豐心臟醫(yī)院”。然而，在完成裝修改造后不久，因合作者的理念差異和政策限制，最終不得不轉(zhuǎn)讓他人。

 

　　之后，萬峰又和北京郊區(qū)的燕達醫(yī)院和北京電力醫(yī)院進行合作，以托管的方式幫助經(jīng)營心臟外科。

 

　　萬峰向記者坦言，當(dāng)時離開體制預(yù)計到了會比較困難，但是沒想到會這么難。

 

　　回歸體制，蓄勢待發(fā)

 

　　2009年底，北京大學(xué)第三醫(yī)院心外科陷入困境，時任院長陳仲強希望萬峰能帶動北醫(yī)三院心外科的發(fā)展。

 

　　萬峰應(yīng)邀回歸體制，出任北醫(yī)三院心外科主任一直到現(xiàn)在。他向院長陳仲強提出的唯一要求是“自由”，即他保證完成醫(yī)教研工作指標(biāo)，但醫(yī)院不對他進行考勤。最終，北醫(yī)三院接受了他的條件。

 

　　2012年北京醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)啟動大會上，萬峰代表醫(yī)生發(fā)言，北醫(yī)三院副院長劉曉光代表公立醫(yī)院院長發(fā)言。回到醫(yī)院之后，院領(lǐng)導(dǎo)對萬峰說：“院長和科主任都有行政職務(wù)，不能多點執(zhí)業(yè)，但你可以是個例外?！?

 

　　在體制內(nèi)，萬峰在靜靜等待時機，蓄勢待發(fā)。

 

　　事實上，在過去的16年中，他已經(jīng)默默搭建起了民間最大的心血管專家網(wǎng)絡(luò)——萬峰心血管專家聯(lián)盟。

 

　　這個聯(lián)盟是2001年在萬兆開心公司最早建立的醫(yī)生公司的基礎(chǔ)上成立的，最早有十幾個醫(yī)生。后來，“北京大學(xué)人民醫(yī)院微創(chuàng)冠脈外科中心培訓(xùn)基地”在全國范圍內(nèi)搞一年兩次的培訓(xùn)班，萬峰得以培養(yǎng)和結(jié)識全國各地更多的心臟外科專家?，F(xiàn)在，這個聯(lián)盟的成員已經(jīng)發(fā)展到了70—80人，與全國50余家醫(yī)院有合作關(guān)系。

 

　　這個數(shù)量在全國范圍內(nèi)看是比較可觀的。萬峰所在的中國醫(yī)師協(xié)會曾經(jīng)對心血管外科的發(fā)展現(xiàn)狀進行過統(tǒng)計（統(tǒng)計結(jié)果發(fā)表在2010年的《中國心血管病研究雜志》），全國的心胸外科醫(yī)生大約4000人，其中能夠獨立做手術(shù)的大約20%，即800人。安貞醫(yī)院和阜外醫(yī)院的心外科醫(yī)生大約各有200人，其中能獨立做手術(shù)的大約共有100人左右，萬峰心血管專家聯(lián)盟的加盟專家數(shù)量大約占全國專家的十分之一，大約與安貞或者阜外一個醫(yī)院的心外科專家數(shù)量相當(dāng)。

 

　　2008年，準(zhǔn)備離開鳳凰醫(yī)療集團時，萬峰注冊了“神州海德公司”，這是一個專門的心血管醫(yī)療服務(wù)的投資管理公司，準(zhǔn)備以后投資建立自己的醫(yī)院。

 

　　現(xiàn)在神州海德集團已經(jīng)擁有三個獨立的醫(yī)院，在全國各地有十幾個簽約的托管中心。

 

　　這三個獨立的醫(yī)院是：青島思達國際心臟（中心）醫(yī)院、德州市心血管病醫(yī)院、長沙泰和醫(yī)院心胸中心。在全國各地的十幾個托管中心以鞍鋼總醫(yī)院、棗莊礦業(yè)集團中心醫(yī)院、南京江北人民醫(yī)院為典型代表。

 

　　此外，萬峰告訴記者，以后神州海德一定會繼續(xù)建立自己的實體醫(yī)院，因為專家聯(lián)盟如果只是靠專家勞務(wù)費、賣醫(yī)療用品、掛靠醫(yī)院，這樣的商業(yè)模式?jīng)]法長久，因為沒有穩(wěn)定的根基。

 

　　2013年9月，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于促進健康服務(wù)業(yè)發(fā)展的若干意見》，其中提出“大力支持社會資本舉辦非營利性醫(yī)療機構(gòu)”，更多的資本開始投向民營醫(yī)院，主動和萬峰接觸的投資方開始多了起來。

 

　　感悟：這是歷史上最好的時期

 

　　在萬峰看來，建立一個全國性的心臟病?？漆t(yī)院網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在是歷史上最好的時期。各方面的政策都在逐步放開，并不存在硬性的構(gòu)成明顯障礙的體制壁壘。

 

　　他認為，未來能夠勝出的醫(yī)生集團，一定是能夠把專家、技術(shù)和管理的資源都整合起來，能夠把民生和政策打通的企業(yè)?！艾F(xiàn)在是醫(yī)生集團的春秋戰(zhàn)國時代，誰也不知道什么是最好的模式。能生存下來就是最好的模式?！彼f。

 

　　同時，他認為對醫(yī)生個人來說，留在體制內(nèi)也未必有太多的資源優(yōu)勢。他團隊中離開體制的醫(yī)生曾一起討論過這10多年的得失，大家一致認為，離開體制之后，在醫(yī)療技術(shù)、經(jīng)營管理能力、收入方面都有提高，唯一失去的是“面子”。

 

　　在醫(yī)療技術(shù)方面，萬峰告訴記者，這么多年來，從實踐經(jīng)驗來看，其實大家都認識到，對一個外科醫(yī)生來說，影響個人能力的最關(guān)鍵的因素是手術(shù)量，只要在民營醫(yī)院能夠接觸足夠多的病人，與公立醫(yī)院獲得的成長沒有差別。以前大家認為科研會影響個人能力，但是其實影響并不一定。這要看個人的發(fā)展方向，如果是做一個好醫(yī)生，公立醫(yī)院并不一定能給予更多幫助；如果是往學(xué)術(shù)研究的方向走，公立醫(yī)院的科研資源就比較重要。

 

　　在管理能力的提高方面，在民營醫(yī)院反而能夠有更多的成長空間，在公立醫(yī)院要想成為科室主任是非常困難的。

 

　　在收入方面，普通的專家在民營醫(yī)院每年能有30—50萬的陽光收入，一些好的核心專家未來還能有分紅，這遠遠超出公立醫(yī)院的收入。

 

　　萬峰告訴記者，就他所見，在美國大部分醫(yī)院是私立的，醫(yī)生都是獨立執(zhí)業(yè)行醫(yī)的，每個?？瓶梢允仟毩⒌尼t(yī)生公司，與醫(yī)院都是簽約的合作關(guān)系。從實踐來看，這樣的運作方式非常有效的。

 

　　未來這樣的醫(yī)院會不會收費非常高，僅僅適合高端消費？萬峰告訴記者，現(xiàn)在國內(nèi)做一個先天性心臟病手術(shù)大約5—6萬元，做一個心臟搭橋大約8—10萬元，這個住院費用與公立醫(yī)院完全一樣，價格并沒有大家想象中增高。

 

　　那么，水平最高的那些醫(yī)生能否忙得過來？萬峰告訴記者，他本人現(xiàn)在每年做500多臺手術(shù)，這基本是滿負荷工作，他的態(tài)度目前每年能做1200臺手術(shù)。他現(xiàn)在所在的北醫(yī)三院心外科每年手術(shù)500多臺，2個主刀醫(yī)生就足夠了，可是全科室有8個高年資醫(yī)生。有個笑話“一到周末，全北京的知名專家?guī)缀醵荚谕獾貢\手術(shù)，千萬別在周末犯病。”

 

　　“中國不是缺醫(yī)生，而是缺高水平的醫(yī)生、缺高質(zhì)量的服務(wù)、缺?？婆嘤?xùn)體系?！彼蛴浾咧赋?，因此需要調(diào)整運營方式，把醫(yī)生資源盤活，這對患者和醫(yī)生是雙贏。

 

　　萬峰同時告訴記者，未來神州海德團隊一定會運用互聯(lián)網(wǎng)開展更便捷的服務(wù)，現(xiàn)在正在開發(fā)的數(shù)據(jù)庫和APP應(yīng)用平臺，預(yù)計今年7-8月份能上線。未來，利用互聯(lián)網(wǎng)進行遠程會診和移動醫(yī)療服務(wù)模式會大大提高醫(yī)療服務(wù)的效率，他們一定會充分用好這個途徑。